La relación entre la empresa y su gente. Vivir entre el premio y el castigo: just do it

Una de las expresiones más habituales en el ámbito organizacional es  “lo que pasa en esta empresa es que aquí no hay premios ni castigos” en alusión a la falta de estímulos y a la ausencia de consecuencias que los actos de las personas generan. Premiar y castigar suponen la presencia de alguien que, desde un saber supremo, sabe lo que debiera ser hecho  y compara la producción dada con el modelo ideal de ejecución. Este modelo paternal, heredado y transmitido desde tiempos ancestrales tiene hondas raíces en nuestra ineludible vulnerabilidad constitucional. Hubo un tiempo en nuestras vidas (bebes) en las que necesitamos seres “todopoderosos” (padres) que nos dieran la posibilidad de vivir y nos premiaban o nos podían quitar el privilegio y nos castigaban.

Desde este modelo vertical y descendente, todo lo que no concuerda con aquel modelo ideal constituye un error. Y frente al error la actitud siguiente debe ser la corrección que lleve al desempeño deseado, o las consecuencias por no haber aprendido la lección. Esta “obediencia debida”, madre y padre de un sinnúmero de aberraciones sociales y de sinsentidos organizacionales llevan a la irreflexiva expresión “aquí siempre las cosas se han hecho así”.

Hace algún tiempo, en una impactante publicidad de Nike aparecían tenistas antiguos, vestidos de blanco, que frente a la cámara daban clases de tenis diciendo “el tenis es un deporte blanco, el revés se pega con una mano y ambos pies sobre el piso”. Inmediatamente aparecía la imagen de André Agassi explotando en colores fluorescentes y pegando un revés a dos manos saltando a más de un metro del piso. La publicidad terminaba con la potente frase  “Just do it”.

¿Podríamos decir que los niños no han aprendido en sus primeros cinco años de vida mucho más que en el resto de ella?, ¿O les hemos enseñado a nuestros hijos pequeños a pegarle a la pelota desde la crítica de lo mal que lo hacían como modelo de mejoramiento más que con el estímulo del siguiente pase?

Los modelos verticales han desarrollado una cultura obediente, sumisa, temerosa del ridículo. Las empresas piden innovación, soluciones novedosas y coraje en las decisiones. Al mismo tiempo piden que las mismas contemplen “alineación” (¿o alienación?) a las estructuras organizacionales. La cultura del error nos conduce a la creencia de que el castigo y el dolor son fuentes de aprendizaje, bastardeando la paciencia y la tenacidad como fuentes de crecimiento y cambio y subestimando el aprecio como tremendo motor del cambio. Apreciar genera la gran diferencia entre exigencia y estímulo, entre ganas y esfuerzo, entre entrega y sacrificio, entre juego y trabajo, entre animarse y arriesgarse; disociando la vida personal de la laboral.

En todo proceso de cambio es más importante el proceso que el cambio. Esperar es una conducta activa que contiene la sana capacidad para entender que el deseo de éxito depende del ineludible tiempo que el proceso de desarrollo tiene en sí. No significa tener una actitud misericordiosa e idealizada de soportar la incapacidad. Sino de evaluar con claridad las competencias que la gente tiene y acompañarla en un proceso paciente de desarrollo y crecimiento o aceptar que sus condiciones no se ajustan a las necesidades del puesto. Donde la meta diaria consiste en ser mejor que uno mismo, más que en ser EL MEJOR. Serlo es solo la consecuencia de un profundo y estimulante trabajo interior más que de una agresiva competencia con un ser exterior. Desarrollando la cultura del motivo personal más que generar la dependencia de una arenga exterior, réplica de un liderazgo paternalista y dependiente. Nadie crece más que los proyectos que se animan a despegar y para ello se necesitan autoridades (jefes), que permitan dependencias adultas que aprecien y permitan, más que premien o castiguen; que desafíen más que corrijan, que animen más que empujen.