Hace muchos años atrás tuve ocasión de conversar con Juan Sebastián Montes Porcile, montañista chileno que llegó a la cima del Everest sin oxígeno. Esta era la séptima vez que lo intentaba y ante mi pregunta sobre sus sentimientos frente a los seis fracasos (¿¿¿???)  anteriores, me respondió lacónicamente: “Fueron parte de la séptima, bajar es parte del subir cuando no se renuncia a la meta”.

Nuestra vida está fuertemente influida por el éxito con el que hayamos sido capaces de resolver nuestro destino laboral. La capacidad para tomar decisiones adecuadas tendrá un fuerte impacto en nuestra autoestima a la hora de evaluar nuestras carreras. La estructura organizacional condiciona la posibilidad de tomar decisiones. Cuánto más arriba se está en la pirámide, mayor será la influencia y las consecuencias que las mismas conlleven. La toma de decisiones contiene la resolución de un sinnúmero de tensiones que implica el desarrollo de dimensiones corporales, emocionales, mentales y éticas.

En este largo camino los líderes se forman en varias disciplinas que le permitan velocidad, precisión y valor agregado a las organizaciones que conducen. En un mundo de negocios tan agresivo y vertiginoso, sin dudas aquel que decide más rápido y mejor obtiene la ventaja competitiva que le permita la supremacía en un mercado turbulento y abrasivo.

En este contexto la acción, el movimiento, el músculo organizacional, parece tener mejor marketing que la reflexión, la calma y  la paciencia.  En esta dicotomía, la idealización de la rapidez confunde reflexión con quietud, calma con pasividad y paciencia con espera; hacer y pensar parecen disociados y la descarga de la acción reduce la tensión que la incertidumbre genera en los individuos.

Los grandes campeones desarrollan la paciencia, saben leer las grietas que permiten esa pequeña oportunidad de convertir. Los grandes escaladores saben que bajar ante situaciones adversas en la montaña es parte de subir en la siguiente misión, integrando la adversidad como un paso en el proceso de la búsqueda del éxito. Saben que la vulnerabilidad es la conciencia del límite que da la fortaleza para seguir entero en la batalla.

Ser paciente es una de las competencias más críticas del liderazgo integral. El equilibrio entre las dimensiones corporales, emocionales, mentales y éticas constituye  la forja de un líder viral que toma las mejores decisiones en la convergencia de cada una de ellas. Para ello, los líderes deben ser capaces de absorber enorme cantidad de tensiones que lo impactan corporalmente (ansiedades, incomodidades corporalmente recibidas); digerir fuertes emociones (dolores, temores, angustias) generadas por las decisiones a tomar. Su pensamiento debe ser capaz de atravesar estas aguas para elaborar mentalmente las mejores acciones a desplegar, en este actuar de prueba que constituye la reflexión, y finalmente atravesar el mismo en un marco de valores que permitan “un después” en paz con la decisión tomada.

Ser paciente consiste en SABER que hay una solución a los problemas más que CREER que la habrá. Implica vivir en la ESPERANZA de que lo decidido llevará a una buena consecuencia más que tener la ILUSION de llegar a destino. Significa VIVIR con la certeza de que la PERSISTENCIA en la búsqueda lleva al encuentro de la meta más que la exigencia por lograrla. Necesita de la CONCIENCIA DEL LÍMITE para jugar con él en su extremo, más que en la negación del mismo.  Esta limitación fractura las dimensiones corporales (infarto, enfermedades psicosomáticas), mentales (depresión, drogas), mentales (burn out*), éticas (corrupción). La paciencia es la sabiduría de esperar la oportunidad agresivamente más que forzar la posibilidad ciegamente, administrando con resiliencia la energía que dé constancia y tenacidad en la búsqueda, más que una explosión eventual. Es buscar activamente sin pausa el logro más que esperar pasivamente que algo suceda. Es la alegría y la sorpresa al encontrar el resultado más que el alivio que atempera la desesperación ante la frustración por no lograrlo antes.

Ser paciente contiene la humildad de trabajar para un futuro que quizás no se viva, amando el proceso de cambio más que el resultado final del mismo.  Implica entender la finitud de nuestra existencia sabiendo que nuestras decisiones habitan en el presente  y que las consecuencias de las mismas viven en un futuro imposible de controlar.

Ser paciente es entender que la gota horada la piedra y que no hay escollo que el agua no sepa bordear.

*Burn out es un síndrome de agotamiento físico, emocional y mental como consecuencia del stress laboral. Sus síntomas van desde un estado de incapacidad de coordinar pensamientos, depresión e impactos psicosomáticos que impiden la continuidad de la actividad laboral.

Las organizaciones vertical tienen certificado de defunción y los modelos de liderazgo basados exclusivamente en los resultados han demostrado un éxito poco sustentable. El lenguaje organizacional repleto de alusiones topográficas como “ascenso, pro-mover, subir los peldaños organizacionales, bajar líneas, derechos de piso” es hoy desoído por las nuevas generaciones de trabajadores. Muchas de estas expresiones se basan en el concepto de que cuánto “más arriba” uno se encuentre en el organigrama, más poder, más dinero, más influencia tendrá.

Nuestros modelos de autoridad han abundado en imágenes verticales y la historia de las empresas tanto como de la industria del cine han inmortalizado líderes lejanos que desde  sus cúspides organizacionales “manejan”  miles de seguidores dependientes pasivos de su idea. Este modelo dependiente, consecuencia de un concepto paternal de conducción, ha conducido a una exagerada valoración de la orden, la obediencia, la subordinación y el cumplimiento irreflexivo de las decisiones del conductor. La lealtad sin ninguna duda fue una de las competencias más importantes para la ejecución de organizaciones fuertemente jerárquicas y claramente estratificadas. La pirámide organizacional se constituyó en la imagen típica de una empresa que angostaba las posiciones de decisión conforme alguien ascendía en la misma. Muchos de los líderes admirados de nuestras generaciones (acuso 57 años) contenían rasgos épicos, seres que habían nacido en bronce y desde sus caballos dirigían una operación prolija, planificada por pocos y fuertemente previsible.

Las nuevas generaciones nacieron con internet, en plataformas 2.0, donde la horizontalidad y los códigos abiertos han construido nuevos paradigmas organizacionales.  Compartir, las tareas múltiples, el teletrabajo, comenzaron a formar parte de un paisaje empresario cada vez más frondoso. Nuestra antigua  educación vertical, aquella en la que el adulto enseñaba al menor, ha dado paso a una tendencia inversa en la que es el menor el que educa al mayor.  Y con ello, un mundo de valores cambiados perdió el rumbo, un adulto que quiere ser joven por siempre, olvidó la inmensa tarea de transmitir el prestigio en el paso del tiempo confundiendo crecer con envejecer encerrándose en un paradigma donde el aprendizaje se ha detenido.

Como nos cuenta Ken Robinson en su video Los Paradigmas de la Educación, hemos sido formados en una línea de montaje donde nuestra edad se convierte en la fecha de fabricación y las materias se constituyen en edificios aislados en un saber disociado que ha olvidado su raíz en el sabor.

Las organizaciones aun conservan el formato vertical descendiente, privilegiando La Orden por encima de El Orden, extraña palabra que resiste ambos géneros con significados tan diversos. Mientras la orden conserva el carácter imperativo e irreflexivo, el orden implica una razón que luego de ser comprendida evita su reiteración para ser cumplida. Las nuevas generaciones viven en la horizontalidad y se subordinan al orden, la razón que subyace a la orden, entienden por autoridad quien transmite el orden detrás de las acciones más que la orden sin reflexión. Los líderes actuales entienden que su misión es clarificar, dar sentido, transmitir el orden cambiante, situacional, dispuestos permanentemente a cuestionarlo y replantearlo. Los mandatarios solo entienden la orden como método de influencia donde el cumplimiento del mandato da muestras de capacidad de conducción. Liderar no es mandar, liderar es estar abiertos a cada nuevo orden que se abre en la vida organizacional, dispuesto a balancearla nuevamente para acceder al siguiente nuevo orden necesario en esta espiral evolutiva sin fin.

Tolerar el desorden, tener paciencia para decodificar el orden subyacente que da sentido a un caos que amenaza desde la incapacidad de ser revelado será la clave de un nuevo liderazgo viral. Esta nueva forma de liderar convive en la incertidumbre y toma decisiones para las soluciones del futuro, muy lejos de aquello que dio éxito en el pasado.

Nuestra estructura constitucionalmente dependiente perdura más allá de la adultez que hayamos sido capaces de alcanzar emocionalmente. El éxito y los logros que una organización cosecha convierten a sus líderes en ídolos de bronce buscando la eternidad en su gestión, angostando con cada  victoria la salida o el paso al costado. Ganar atrapa y seduce como un canto de sirena que pide “una más y no jodemos más”.  Como líderes, esa dulce melodía se convierte en una droga difícil de abandonar que exige una exigente evaluación de los límites tanto personales como organizacionales para ser superada.

Nuestra educación sostenidamente vertical, dependiente va modelando un paradigma de liderazgo paternal confundiendo empresas con familias y empleados con hijos. Muchos líderes esperaron largamente este lugar de privilegio en el tope de la pirámide organizacional desde donde “mandar” (disfrazando  órdenes como consensos). Un padre no piensa que su gestión tiene ciclos o que es momento de dar un paso al costado y dar espacio a otro padre. Su compromiso queda plasmado para toda la vida.

Muchas organizaciones, religiosas unas, muchas otras políticas, replican el modelo vitalicio de gestión donde sólo la muerte del líder da lugar a su sucesión. El deseo de permanecer contiene siempre el germen de la perpetuidad buscando una negación absurda del paso del tiempo y la finitud. La omnipotencia intenta un fallido deseo de negar la impotencia ante un límite confundido como limitación.

Los líderes potentes no se dejan idealizar, capaces de mostrar su capacidad como una secuencia de conocimientos humanamente asequibles  y generosos en la transmisión del mismo. Inspiran e invierten tiempo en trabajar sobre los motivos personales que cada colaborador tiene para el logro, más que incentivar con estímulos externos y materiales. Generan entusiasmo y logran que cada uno se haga dueño de su propio despliegue personal.

Con su actuar potencian sus recursos siendo uno más en la ronda del festejo con cautela de no mostrar un protagonismo público que eclipse la actuación de sus dirigidos. Si su gestión fue exitosa construyó un liderazgo sistémico, (llave en mano) para que lo perdurable sea el sistema y no las personas. Respetuoso del talento disponible juega pensando en ellos más que imponer su pensamiento, diseñando un circuito virtuoso sorpresivo y sorprendente. Este líder sabe que la ejecución de su equipo estará muy por encima de lo que pudiera haber planificado o imaginado verticalmente.

Conocedor de sus límites y de los tiempos de su organización, desilusiona a aquellos que le piden  omnipotencia y eternidad en las posiciones,  temerosos de ser abandonados por un padre que resuelve en soledad inhibiendo el crecimiento de sus hijos. Atentos a sus propios tiempos e intereses de desarrollo personal son consientes de haber desarrollado la madurez estructural que le permita a su equipo una nueva edición en la espiral evolutiva que incluya y despliegue el momento anterior.

Querido Pep, en cada gesto, en cada acto, en cada respuesta has demostrado que la grandeza crece en el silencio del trabajo cotidiano. Gracias por tanta coherencia, por tu potente humildad, por tu capacidad para entender que tu retiro es tu permanencia, por la sabiduría ingenua que dejar implantado una experiencia es darle perennidad a un mensaje. Gracias por una despedida sin tristeza y con la satisfacción de lo que fue bien hecho en la certeza de un paso más en un largo proceso sin fin.

Los líderes potentes saben subordinarse al talento de los líderes  a los que conduce, y entienden claramente que su función tiene más de servicio que de ser servido.

Los líderes potentes dejan instalada la experiencia de evolución permanente mirando el partido desde el costado pero seguro de estar adentro, muy adentro de los corazones de sus jugadores.

Gracias Pep

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Break Point: liderando con sensibilidad

Uno de los momentos más recordados en la historia del tenis lo constituyó el Abierto de Australia de 1995; en los cuartos de final fueron las lágrimas de Pete Sampras, jugando ante Jim Courier el punto de quiebre de un partido memorable. Sampras venía de remontar en la ronda anterior dos sets al sueco Magnus Larsson. Courier ganaba por 7-6 (7-4) 7-6 (7-3) y llegó a disponer de un break a favor en el cuarto set. Sampras se encontraba afectado por la enfermedad de su entrenador, Tim Gullikson, que había tenido que volver a Estados Unidos ese mismo día por un cancer que le costaría la vida un año después. Un espectador desde la grada grita:

“Gánalo por tu coach, Pete!”

Sampras rompió a llorar sobre la cancha mientras sacaba una y otra vez por arriba de los 220 km por hora para ganar este inolvidable partido en 5 sets.

Las emociones de este tipo no forman parte del repertorio que los deportistas de elite tiene en sus rutinas de trabajo y menos aún parece ser condición importante en la toma de decisiones en las organizaciones. La sensibilidad no es una de las principales competencias a la hora de promover a alguien a posiciones de liderazgo.  Vivimos atrapados en un prejuicio ancestral que confunde emoción con flojedad, sensibilidad con debilidad, miedo con pánico. Mezclar los sentimientos con las acciones no ha sido la mixtura más recomendada en cualquier decisión organizacional, sometidos a una ineludible disociación que determina que se debe pensar sin sentir a la hora de tomar decisiones adecuadas. Donde cuerpo, mente y emociones constituyen silos incomunicados.

Cruel aprendizaje ha instaurado la enseñanza  “los hombres no lloran” y que en muchas organizaciones se ha convertido en “los líderes no lloran”. Convirtiendo la misma en una sensiblería más aceptable en el género femenino, a niveles corporativos ha llevado a las  mujeres a renunciar a la potencia de su constitucional femineidad, convirtiéndolas en “damas de hierro”.

Desde entonces el prototipo del ejecutivo pareciera ser un hombre racional, determinado, aséptico, al que no le “tiembla la mano” o que conduce con “mano dura” frente a momentos, continuando con una disociación operativa que permita una decisión perfecta.

Los hombres fuertes lloran, los ejecutivos fuertes son sensibles.

Solamente el miedo socializado nos da la capacidad de evaluar el peligro y los riesgos ante una decisión. Hemos negado nuestra vulnerabilidad confundiéndola con debilidad y sumergiéndonos en la negación de las consecuencias. Pensar es actuar de prueba y planificar tiene sus hondas raíces en la capacidad de medir riesgos (miedos) para construir escenarios factibles sorteando las dificultades.

Solamente la correcta integración de las dimensiones mentales y emocionales con las éticas logra decisiones equilibradas.  Poder pensar sobre un colchón de emociones y un cuerpo de valores sólidos hace la diferencia entre ser líder o ser un manager.

Solo el alineamiento de un pensamiento cocido en el calor del impacto afectivo emocional en la olla de valores trascendentes y profundamente arraigados asegurará sustentabilidad y coherencia organizacional.

Solo la conciencia de nuestra vulnerabilidad dará la medida justa de los límites de acción. Ser vulnerable no significa ser débil sino por el contrario, da cuenta de nuestra potencia (lo que claramente podemos), celebrando la enorme diferencia entre ser potente y tener poder.

Ser vulnerable no es aceptar limitaciones sino conocer los límites para operar claramente al máximo de las reales posibilidades. Contiene la valentía de caminar con dolor, con temor, con firmeza aún en las situaciones de mayor adversidad.

¡Vivan los hombres fuertes que saben llorar!

¡Vivan los líderes fuertes que se animan a decidir sintiendo!

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Las organizaciones que envejecen

“La experiencia es un peine que la vida te regala cuando te has quedado calvo”, profería aquél épico boxeador llamado Ringo Bonavena. Se refería a la contradicción entre el conocimiento adquirido en el tiempo y la capacidad de ejecución en la realidad.

Las empresas están atravesando el proceso de cambio de cultura laboral más complejo de toda su existencia. La velocidad de los cambios en la manera de encarar los negocios, las estrategias digitales, y un nuevo consumidor que surfea por canales diferentes han creado un gran bache de conocimiento y experiencia aplicada a la ejecución.

Por un lado, la exposición al conocimiento del mundo de los negocios hace de esta competencia una necesidad vital para pensar la estrategia. La exposición a numerosas experiencias en este ámbito permite un conocimiento profundo de las decisiones a tomar.

Al mismo tiempo, internet, las redes sociales y el marketing digital se han convertido en olas donde surfean las generaciones nuevas (que supuestamente no tienen experiencia). Sin duda es un estrato hiperjoven el que dispone de la velocidad y la capacidad de operar estas herramientas de comunicación, que migraron de un modelo predominantemente social privado a uno social público. De allí, a una necesidad de estrategias comerciales, donde habita un nuevo consumidor.  La intimidad hoy es pública y las identidades se diseñan en una necesidad de conseguir fans para un personaje virtual que coquetea con una imagen virtual  que no necesariamente coincide  con la verdadera identidad personal.

Términos como googlear, twittear, o la búsqueda en facebook se han hecho familiares y muchos procesos de reclutamiento implican el rastreo de los perfiles en estas redes sociales para garantizar la integridad de los candidatos o bucear en sus preferencias y valores

Las empresas por su lado han comprendido que es en esas aguas en las que viven sus nuevos consumidores, saben que allí habitan, comparten sus mundos y hacen hoy denodados esfuerzos por tirar sus redes en la búsqueda de una pingüe pesca.

En este mundo de experiencias con cabezas calvas o canosas por un lado  y frondosas cabelleras sin experiencia por el otro se debate el dilema de las organizaciones que no han aprendido aún a cerrar la brecha de ambos mundos aparentemente incompatibles.

Una de las principales dificultades para cerrarla consiste en el paradigma del carácter cuantitativo que una educación enciclopédica nos ha inculcado. Solamente quien haya acumulado el suficiente aprendizaje tendrá la capacidad para operar en estas aguas. El tiempo para acumular linealmente lo aprendido resulta fundamental para adquirir la competencia requerida por esta postura. Por lo tanto según este viejo paradigma, solamente las personas con canas serían capaces de demostrar experiencia acumulada para tomar posiciones de liderazgo

Desde este modelo, las canas serían garantía de que el tiempo ha pasado y de que entonces la experiencia se ha acumulado. Muchas organizaciones hoy han vuelto a las canas en un intento desesperado por comprar competencias aparentemente escasas en las nuevas generaciones.

Al mismo tiempo un nuevo tipo de experiencia ha empezado a ser crítica y la misma no se consigue en el tiempo y a veces tampoco se encuentra en ámbitos de educación formal (universidades, escuelas, instituciones educativas).

El modelo acumulativo está perimido tanto individual como también institucionalmente. Las formaciones son cada vez más transversales, los conocimientos son cada vez más diversos y las necesidades de la realidad multifacéticas, colisionando con la especialización.

El paradigma la antigüedad aun sigue activo como factor determinante en la escalera organizacional. Los organigramas ya no dan respuesta a los liderazgos situacionales necesarios para dar soluciones eficientes cuando las decisiones deben ser veloces y no admiten burocracias de saber.

Las nuevas generaciones al mismo tiempo cuestionan la estabilidad, las jerarquías y no entienden de poder sino de autoridades signadas por el saber y no por la posición y la antigüedad. Esta situación complica aún más la conformación de equipos diversos con sistemas salariales, que atiendan la relatividad qué la toma de decisiones implica en la organización de hoy en relación al pago por la responsabilidad de la tarea.

Pero al mismo tiempo, la vertiginosidad de los cambios que internet ha impreso al mundo de los negocios, los canosos han quedado fosilizados y aislados en estanques de clientes cada vez más escasos mientras que los nuevos nacieron, crecieron y se desarrollaron en otras lagunas.

La experiencia no es más una competencia sujeta al paso del tiempo, si bien es importante acumular experiencias, ello se trata de acumular presentes más que pasados. La experiencia es exposición actual, resolución online, ejecución ontime. La instantaneidad que internet propone hace que hoy tener experiencia es más una condición del presente que del pasado, que no resiste la tanguera melancolía de unos jóvenes de ayer sino de un criterio de juventud descolgada del tiempo.

Ser joven depende cada vez menos del tiempo vivido como de la calidad de las interacciones y experiencias que el individuo es capaz de desarrollar. Y en este terreno encontramos jóvenes viejos y viejos jóvenes.

Solo la permanente apertura hacia el aprendizaje es garantía de experiencia. Sin ninguna duda hoy más que nunca la armónica convivencia de una diversidad etaria es la garantía de la mejor de las ejecuciones donde la acumulación del tiempo en una experiencia presente permita la profundidad de pensamiento frente a la audacia del aprendiz, descontaminado de las situaciones de fracaso que los mayores puedan haber condicionado su pensar.

Así podremos entonces entender la enorme diferencia entre

Crecer y envejecer

Ser joven o inmaduro

Ser maduro o viejo

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Usted puede ser el Messi de la sub-20

Como adultos hemos perdido gran parte de nuestra capacidad de juego y con ello una enorme fuente de riqueza para metabolizar la realidad y entenderla como un devenir cambiante, que siempre da una nueva oportunidad para operarla.

De niños hemos aprendido que primero está la obligación y luego la diversión y al son de: “niño, deja ya de joder con la pelota”,  el trabajo y la diversión han emprendido caminos divergentes y aparentemente irreconciliables. La alegría y la seriedad han tomado viajes opuestos, prejuiciando de  liviandad al primero y de responsabilidad al segundo. El recreo escolar (o laboral) aparece como la solución a una tensión generada por una displacentera intromisión que reclama y exige un corte “recreativo” que permita descansar hasta que hayamos repuesto las energías para “aguantar” un nuevo embate intelectual o laboral con un cuerpo entumecido y de emociones silenciadas.

Las organizaciones en un gesto de ingenua flexibilidad han comenzado a buscar y sugerir programas de equilibrio entre la vida laboral y la vida personal. La propuesta es la inocultable evidencia de la grieta entre dos aspectos aparentemente antagónicos de nuestra existencia (era verdad que había otra vida). Aquella por la que nos pagan el “sacrificio” de trabajar y renunciar al placer; y aquella en la que tenemos permiso para el goce, la alegría y la distensión. Otorgando permiso para gastar lo que tan dignamente hemos obtenido con “el sudor de nuestra frente” en el mejor de los casos o “rompiéndonos el traste” como gráfica expresión de una tarea que como “cuesta, vale”.

Hemos aprendido que “pagar el precio” por un “derecho de piso” es lo que nos habilita a crecer sin culpas.

Nos han educado con dignidad por el  dolor más que por la legalidad del placer. Desde que “la letra con sangre entra” nuestros procesos de aprendizaje han quedado signados por un “quemarse las pestañas”. Logrando así arribar a un salón de la fama de aquellos que supieron postergar la satisfacción, engrosando la enorme lista de  triunfadores que pagaron caras sus “historias de éxito” (divorcios, enfermedades psicosomáticas, drogadicción, obesisdad, disfunciones sexuales, suicidios, trabajolismo). Solo una sana exposición al placer nos inmuniza del dolor. Los “golpes no hacen madurar”, sólo duelen y algunas pocas personas aprenden de ellos mientras que otros construyen sucesiones de “accidentes” inútiles. En un débil intento de culpar a la “casualidad” de la responsabilidad por los fracasos.

Si no hemos vivenciado la experiencia de merecer el éxito, ¿cómo seremos capaces de cuidar lo obtenido? Si hemos padecido tantas resistencias a tener y disfrutar lo obtenido será muy difícil tolerar lo logrado. El éxito, y la culpabilidad por sentir el placer que conlleva pareciera ser la invitación a la pérdida de lo obtenido, idealizando la dificultad como peaje para sentirlo merecido. El fracaso da una falsa tranquilidad de una pobre dignidad y de una suerte esquiva. ¿No será mejor ser dignamente rico y generoso con lo logrado como mecanismo más sano de dar sentido a la abundancia?

¡Qué difícil es pasarla bien! ¡Cuánta confusión tenemos entre placer y “alpedismo”! (connotación escatológica y desvalorizante de “ocio”) ¡Qué poca claridad entre el ocio y la pérdida del tiempo!

Mientras tanto hordas de ejecutivos corren apurados para llegar tarde a ningún lugar  en una idealizada carrera donde el músculo y la acción han ocupado el lugar del pensamiento, las emociones y la reflexión.

Solo la cualidad de unir el ocio y el trabajo (trabajocio), el compromiso con alegría, el juego y la responsabilidad, serán la verdadera fuente de un aprendizaje integral.

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La relación entre la empresa y su gente

Una de las expresiones más habituales en el ámbito organizacional es  “lo que pasa en esta empresa es que aquí no hay premios ni castigos” en alusión a la falta de estímulos y a la ausencia de consecuencias que los actos de las personas generan. Premiar y castigar suponen la presencia de alguien que, desde un saber supremo, sabe lo que debiera ser hecho  y compara la producción dada con el modelo ideal de ejecución. Este modelo paternal, heredado y transmitido desde tiempos ancestrales tiene hondas raíces en nuestra ineludible vulnerabilidad constitucional. Hubo un tiempo en nuestras vidas (bebes) en las que necesitamos seres “todopoderosos” (padres) que nos dieran la posibilidad de vivir y nos premiaban o nos podían quitar el privilegio y nos castigaban.

Desde este modelo vertical y descendente, todo lo que no concuerda con aquel modelo ideal constituye un error. Y frente al error la actitud siguiente debe ser la corrección que lleve al desempeño deseado, o las consecuencias por no haber aprendido la lección. Esta “obediencia debida”, madre y padre de un sinnúmero de aberraciones sociales y de sinsentidos organizacionales llevan a la irreflexiva expresión “aquí siempre las cosas se han hecho así”.

Hace algún tiempo, en una impactante publicidad de Nike aparecían tenistas antiguos, vestidos de blanco, que frente a la cámara daban clases de tenis diciendo “el tenis es un deporte blanco, el revés se pega con una mano y ambos pies sobre el piso”. Inmediatamente aparecía la imagen de André Agassi explotando en colores fluorescentes y pegando un revés a dos manos saltando a más de un metro del piso. La publicidad terminaba con la potente frase  “Just do it”.

¿Podríamos decir que los niños no han aprendido en sus primeros cinco años de vida mucho más que en el resto de ella?, ¿O les hemos enseñado a nuestros hijos pequeños a pegarle a la pelota desde la crítica de lo mal que lo hacían como modelo de mejoramiento más que con el estímulo del siguiente pase?

Los modelos verticales han desarrollado una cultura obediente, sumisa, temerosa del ridículo. Las empresas piden innovación, soluciones novedosas y coraje en las decisiones. Al mismo tiempo piden que las mismas contemplen “alineación” (¿o alienación?) a las estructuras organizacionales. La cultura del error nos conduce a la creencia de que el castigo y el dolor son fuentes de aprendizaje, bastardeando la paciencia y la tenacidad como fuentes de crecimiento y cambio y subestimando el aprecio como tremendo motor del cambio. Apreciar genera la gran diferencia entre exigencia y estímulo, entre ganas y esfuerzo, entre entrega y sacrificio, entre juego y trabajo, entre animarse y arriesgarse; disociando la vida personal de la laboral.

En todo proceso de cambio es más importante el proceso que el cambio. Esperar es una conducta activa que contiene la sana capacidad para entender que el deseo de éxito depende del ineludible tiempo que el proceso de desarrollo tiene en sí. No significa tener una actitud misericordiosa e idealizada de soportar la incapacidad. Sino de evaluar con claridad las competencias que la gente tiene y acompañarla en un proceso paciente de desarrollo y crecimiento o aceptar que sus condiciones no se ajustan a las necesidades del puesto. Donde la meta diaria consiste en ser mejor que uno mismo, más que en ser EL MEJOR. Serlo es solo la consecuencia de un profundo y estimulante trabajo interior más que de una agresiva competencia con un ser exterior. Desarrollando la cultura del motivo personal más que generar la dependencia de una arenga exterior, réplica de un liderazgo paternalista y dependiente. Nadie crece más que los proyectos que se animan a despegar y para ello se necesitan autoridades (jefes), que permitan dependencias adultas que aprecien y permitan, más que premien o castiguen; que desafíen más que corrijan, que animen más que empujen.

Los procesos de cambio caminan permanentemente en la cornisa del fracaso y la oposición. Siempre el tiempo ha sido la variable de  análisis para medir si ha sido exitoso o no. Muchas materias que se enseñan en las universidades contienen el omnipotente título de “gestión del cambio” en una clara alusión a la capacidad de conducirlo, dirigirlo y con la presuntuosa idea de que el mismo  sucederá cuando la dirección lo quiera.

¿Debemos entonces someternos a la idea del fracaso? ¿Debemos entregarnos a que el mismo suceda sin que podamos influir en él? El ejecutivo es entrenado para ejecutar, para hacer que las cosas sucedan. Su tiempo de carrera (cambio) dependerá del tiempo, velocidad y profundidad en la que sea capaz de introducir el cambio en las organizaciones que dirige.

La paciencia no parece ser una de las mejores virtudes que un directivo debe desarrollar. La misma no goza de buen marketing. La palabra “esperar” contiene un vaho a pasividad, quietud, falta de liderazgo; mientras que “acción” nos remite al músculo y al movimiento dando la sensación de que algo está sucediendo, aunque todo cambie para que nada cambie genuinamente.

Mientras tanto, organizaciones de altísimo desempeño como el Barcelona, hacen de la paciencia su columna vertebral. Paciencia para no doblegarse ante la adversidad, paciencia para desplegar obsesivamente un modelo de juego que contiene el gol (resultado) en cada pase (proceso), pero que no busca el resultado (gol) desconectado del proceso (pase). La meta está contenida en cada movimiento organizacional como una constante búsqueda que no se doblega ante la supuesta frustración de la falta de hallazgo (meta).

La paciencia en los procesos de cambio no tiene que ver con la espera pasiva, sino más bien con una búsqueda activa de posibilidades que permita aprovechar aquella grieta en el sistema que lleve al éxito deseado.  Paciencia es aceptar las condiciones del entorno para encontrar ese espacio de acción, es la conciencia de los propios límites que permiten trascenderlos hacia un resultado valioso. ¿Cómo podríamos ir más allá de nuestros límites sin conocerlos primeramente y trabajar sobre ellos?

Nuevamente  aquella lección de cambio que cabalga sobre la película Matrix nos devuelve su gran enseñanza. Ser el elegido, ser el líder es un largo proceso de cambio que pacientemente se cocina en el calor de la incertidumbre, de la constante lucha con los propios límites, prejuicios y fantasías de debilidad que construyen la SABIDURÍA DE LA VULNERABILIDAD. Conocer tan profundamente nuestros límites al punto que nos conviertan en seres ordinarios capaces de obras extraordinarias.

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La Matrix corporativa: el coraje de enfrentar la realidad

Hace unas semanas un gran amigo mío me llamó sumamente entusiasmado, pues había encontrado un campeonato de futbol donde participaban jugadores mayores de 60 años. Su emoción me contagió fuertemente ya que mis aun jóvenes 57 se abrían ante la esperanzadora posibilidad de ser aún un Messi de la sub 60.

Pero más allá de lo gracioso que pueda resultar esta conversación, la misma disparó un sinnúmero de pensamientos y situaciones paradigmáticas con las que el individuo vive y desespera cotidianamente: el paso del tiempo, el deterioro físico y las posibilidades que el inexorable camino de la vida va generando en su vida personal y profesional.

En un tiempo en el que se intenta congelar la juventud idealizando el vigor físico por encima de la experiencia, el ejecutivo de hoy queda atrapado en el dilema de sentirse viejo siendo aún joven. Se trata de un presente donde la vejez física cada vez es más tardía y donde la juventud en posiciones de management es más precoz, generando retiros prematuros en edades activas.

Probablemente las dificultades estén en ambos lados del camino y no sean el resultado parcial ni de la crueldad de las organizaciones como tampoco del estancamiento en la evolución de los mayores. Mientras las empresas sostienen la idealización del joven profesional acosta de errores considerados románticamente como “curva de aprendizaje”, los adultos mayores hacen esfuerzos denodados por seguir con los abdominales organizacionales que le permitan esconder la portación de una edad que los convierta en target de reestructuraciones.

Hemos perdido la capacidad de cambiar y de crecer al envejecer. Aquel que sea capaz de aceptar sanamente los límites que cada etapa en la vida conlleva, podrá seguir siendo Messi en la sub 50, sub 60 y en la sub 70. Todo dependerá de la evolución y la capacidad de reciclarse en cada década. El objetivo no será intentar realizar el trabajo de los 20 o 30, sino el que indelegablemente podamos hacer en cada una de las etapas en las que vivamos. Cada década nos quita posibilidades y nos abre nuevas capacidades, que mentes desprejuiciadas sabrán buscar y explotar a la hora de elegir el talento.

Derribar los paradigmas personales de “cuándo he empezado a envejecer” que frenan el interminable camino de aprendizaje y crecimiento que el ser humano puede desarrollar hasta su muerte, hará la diferencia entre envejecer y crecer, entre ser maduro o viejo. Las organizaciones, por otro lado, tendrán que entender que la diversidad no es solamente un valor colgado en una misión (más parecida a una declaración de defensa de derechos de las minorías) sino que representan el motor de un desarrollo organizacional que se asegure una mirada holográfica donde cada perspectiva completa la totalidad de una imagen enriquecida.

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La motivación en la empresa: en búsqueda de la piedra filosofal

Los hermanos Wachowski inmortalizaron en su trilogía “Matrix” uno de los dilemas más grandes con los que se enfrenta la humanidad: ¿qué es la realidad? A lo largo de una increíble sucesión de imágenes nos transportan hasta la más cruda de las preguntas que nos enfrenta ante la más difícil de las respuestas: ¿hasta dónde estás dispuesto a ver la realidad? Si tomas la píldora azul, tu vida seguirá como hasta ahora y creerás que lo que vives es la realidad; pero si optas por la roja, tu compromiso con la verdad no tendrá vuelta atrás.

La vida corporativa tiene grandes similitudes con el mundo planteado por los geniales hermanos Wachowski. No siempre somos capaces, como Neo, de desafiar la Matrix, esa realidad virtual que las organizaciones ofrecen a cambio de agregarles a nuestro apellido una marca de la cuál somos solo un contenido transitorio.

Nuestra innata debilidad emocional estructural nos condiciona a una identificación temprana y a la adaptación a un ambiente que nos moldea y nos da sentimientos de pertenencia. En algunas personas las organizaciones completan un déficit basal donde la marca de la organización es parte del ser. En estos casos la fidelidad y la fusión con la empresa le dará buenos resultados a la misma pero la ruptura de esta relación será capaz de causar cuadros graves de despersonalización y depresión ante la pérdida de algo que se constituyó como parte de uno mismo. Las decisiones organizacionales en estos casos estarán fuertemente condicionadas por el temor a perder este vientre contenedor o paraíso virtual repleto de promesas de bienestar (autos, bonos, programas de pensión, estabilidad).

Ser consciente de la Matrix y tener presente la misma nos permite un convenio equilibrado con las necesidades organizacionales. Dicha conciencia, lejos de quitar motivación o compromiso,  potencia la libertad en las decisiones y la mejor condición para dirigir y desarrollar los negocios. Formar parte de una organización no significa fundirse con ella ni confundirse en ella, sino entender el aporte valioso pero transitorio que representa el paso por la misma.

La vida corporativa nos ofrece un sinnúmero de posibilidades de desarrollo personal pero nuestra adhesión a ella debe contener la conciencia de los límites tanto de nuestras dimensiones físicas, emocionales, mentales y poéticas. Las empresas no envejecen en su demanda y los seres humanos poseemos ciclos de vida que nos permiten responder a ellas siempre que concuerden con nuestros estadios vitales. Ser conscientes de nuestros límites nos permite superarlos y ser siempre UNO más que el N° 1.

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