Solo la búsqueda nos lleva al encuentro o “Cuando mejorar nos lleva a ser el mejor”

Una de las principales razones por las que los individuos dejan de evolucionar y crecer en las organizaciones y en la vida está íntimamente atada al paradigma que construyen de sí mismos o del límite al que podrían llegar en su desarrollo. Nuestra restringida capacidad para percibir lo que podemos y lo que no podemos hacer nos lleva generalmente a una hipervaloración de nuestra capacidad o, en la mayor parte de las veces, a una desvalorización del talento que somos capaces de desplegar.

Nuestra cultura está basada en la comparación y permanentemente asistimos a la idealización de los talentosos o a su pulverización frente a alguien que se supone que en el pasado ha logrado mayores éxitos. La comparación contiene el irrefrenable miedo a la falta de límites. Pensar que el desarrollo puede ser ilimitado genera una sensación de omnipotencia por un lado y de ausencia de satisfacción por otro. Nuestro modelo cultural premia el “haber llegado”, mucho más que el proceso permanente de buscar mejores desempeños.

Ser el mejor y no SER MEJOR pareciera ser la meta de un modelo cultural que jerarquiza la dificultad para ser alcanzada más que por el placer, por la mejora continua en el aprendizaje de una destreza. Los equipos genuinamente ganadores han logrado desprenderse del límite que impone EL MEJOR para buscar la sana competencia de MEJORAR. Este modelo implica la satisfacción permanente por lo logrado y el enorme placer por lo superado en una espiral ilimitada donde reeditar lo bien realizado es suficiente, sin necesitar la frustración como motor para el crecimiento.

Hemos aprendido mucho más a empujarnos desde la pobreza que a apalancarnos en la riqueza para la búsqueda de la excelencia. Este modelo solo convierte el estímulo en esfuerzo y  el intento en una nueva frustración en vez de una edición más en la búsqueda de la mejoría. Ser mejor es la única posibilidad de llegar causalmente a ser EL MEJOR.

Ser uno es más que ser el N° 1

En “Atletas Corporativos”  abordamos la imperiosa necesidad que tienen los líderes en tanto son atletas corporativos de desarrollar y balancear adecuadamente sus dimensiones de liderazgo que incluyen desde la base corporal, pasando por la estructura emocional, pulida por la dimensión mental e integrada  y potenciada por la poética que le da profundidad y sentido vital y viral  (“Maradona o Messi entre el liderazgo vertical y el liderazgo viral”)

Pocas organizaciones son consientes de la necesidad de entrenar y evaluar a sus ejecutivos en su capacidad de respuesta a cada una de las dimensiones y pocos son los líderes que tienen la claridad de comprender que el trabajo en cada una de ellas le otorgará resiliencia, y sustentabilidad a una vida amplia donde el paso por la corporación es solamente una etapa. En ella el ciclo vital implica numerosos cambios, evoluciones y transformaciones que harán posible que ese ejecutivo/atleta vaya migrando de posiciones más físicas a otras más estratégicas. Del ultradeportista de elite al gran entrenador, coach, dirigente que ha acumulado la experiencia del juego y su capacidad para transmitirla más que de ejecutarla.

La vertiginosidad de la vida corporativa y el paradigma “esta oportunidad no pasa por tu puerta dos veces” nubla las decisiones y no siempre la decisión  del próximo paso de carrera está avalado por un claro diagnóstico de la estructura (las cuatro dimensiones del liderazgo integral) y de la capacidad para absorber la magnitud de tensiones y presiones que esa nueva posición conlleva. Y a veces como me decía un gran amigo: “ quería estar tan arriba que un día no bajó más” haciendo alusión al sesgo donde la adrenalina de una carrera corporativa empuja hacia un final irreversible.

La vida en las corporaciones con sus privilegios y brillos, nublan las emociones y los pensamientos; simplifican la felicidad a un campo laboral que se comprende de  manera abrupta ante el límite corporal, emocional… vital. Nuestro equilibrio en las decisiones nos hará entender que la vida organizacional es más una maratón que una carrera de 100 m llanos y que el músculo para uno o para otro se entrena de manera diferente. Podemos tener una explosión fenomenal en una carrera corta pero la vida en plenitud es más una larga travesía donde cuerpo, emoción, mente y valores trascendentes (familia, sociedad, el otro) constituyen el estímulo para los que han aprendido a disfrutar que ser uno es más mucho más que ser el número 1 y que no necesariamente implique la renuncia al podio.

La relación de dependencia y la quimera de la independencia

Hay palabras en el mundo corporativo que por su uso pierden la fuerza expresiva y se convierten en objetos de uso común que no nos permiten reflexionar sobre la profundidad de la misma. Con gran naturalidad hablamos de la relación de dependencia laboral como un estado o categoría de trabajo sin entender la magnitud e influencia que la palabra dependencia conlleva. Sin embargo gran parte de las decisiones, emociones y proyectos que desarrollamos en nuestras vidas, penden de este delgado hilo de dependencia laboral.

Ya en otro de nuestros posts abordamos las vicisitudes, síntomas físicos y consecuencias anímicas que produce una personalidad excesivamente dependiente de las relaciones de dependencia laboral. Las organizaciones con sus permanentes traslados de país e hiperespecializacion van convirtiendo al ejecutivo de hoy en una parte cada vez más pequeña de un enorme engranaje y hacen que su visión sea cada vez menos generalista para convertirlos en expertos del
detalle.

A un mayor crecimiento en la especialidad le corresponde una menor capacidad de manejo integral favoreciendo una dependencia del sistema que se convierte en el acuario de delfines donde el pescadito es la recompensa por tocar con la trompa esa meta tan anhelada.
Cumplimiento de meta que permite el ascenso organizacional que incrementará no solo el prestigio sino también la soledad corporativa y el temor a una edad en la que sea otro el que ocupe ese lugar.

La vida en las organizaciones constituye un enigma griego que requiere sabiduría en su resolución. Como gran deportista es importante saber los límites personales físicos, emocionales y mentales  hasta donde se puede competir; conscientes de que siempre hay un espacio laboral donde se puede desplegar la performance en plenitud. Jugar como a los 20 años cuando se
tiene casi 50 es como entrar a una discoteca para adolescentes con la expectativa de ser aceptado. Hay muchos puestos que acompañan la evolución del recurso humano y hay capacidades que solo maduran con el paso del tiempo. Pero para ello será imprescindible una clara capacidad para entender (no digo resignarse) el paso del tiempo y las posibilidades que ello trae. Comprender nuestra insoslayable estructura dependiente que nos permita migrar hacia dependencias cada vez más capaces sin ilusionarnos con la quimera de la independencia. Nuestra conciencia en la
dependencia es la clave para ser cada día un poco más maduros en la búsqueda de dependencias adultas que favorezcan el desarrollo de la libertad y no el sometimiento a los sistemas y paradigmas corporativos

Maradona o Messi, entre el liderazgo vertical y el liderazgo viral

Los recursos humanos en la era digital

Toda organización humana adquiere la forma que mejor favorece la ejecución de la tarea asignada.  Para ellas trabajar sus estructuras es fundamental para servir los mercados que se propone atender y lograr los objetivos económicos deseados. Sin embargo es sugestivo que más allá de la vertiginosidad de los cambios que la tecnología ha impreso a la vida de los negocios, aún hoy los organigramas y las estructuras organizacionales siguen respetando un antiguo patrón piramidal y vertical. A medida que se asciende en la escala los espacios son menores, los sueldos son mayores y las decisiones son predominantemente top-down.

El deporte colectivo, el rugby, el básquet y en especial el futbol son ejemplo de organizaciones humanas que han desafiado en su ejecución modelos tan rígidos; desde el Holanda del ´74 pasando por la Holanda del ´78 hasta el Barcelona del 2011, los equipos de la NBA o el rugby de las 6 naciones muestran que las estructuras de sus equipos han revolucionado los tradicionales planteos verticales. Las necesidades de éxito han llevado a estas organizaciones a planteos sumamente innovadores de altísima rotación y sorpresa. En ellos las tradicionales descripciones de puestos incluyen permisos de acción que pueden llevar por ejemplo en el futbol a un arquero a ir a cabecear corners, patear tiros libres o penales o a defensores pasar al ataque.

La empresa sigue aun presa de rígidos esquemas que conspiran contra una fuerte evolución en las características del nuevo recurso humano (generación Y)(poner el link al otro post). Las nuevas generaciones nacieron en ámbitos digitales y de redes. No reconocen la verticalidad y el poder como modelo de seguimiento. La transversalidad y la permanente rotación y multiplicidad focal del mundo 2.0 ha condicionado sus estilos laborales. Y allí una generación de más de 40 que sigue atada al viejo esquema defensivo piramidal. Los líderes de hoy deben ser capaces de conversar horizontalmente y al mismo tiempo conservar la asimetría de su función, y digo asimetría y no jerarquía. Su rol es de activador y ya no de conductor, debe catalizar al grupo y no convencerlo. Transmitir autoridad y no órdenes. Hacer más preguntas que bajar líneas ¿Estamos tan seguros de contar con estas competencias en nuestras organizaciones?.

Mientras tanto los diarios siguen discutiendo si Maradona es mejor que Messi….los liderazgos épicos han sucumbido a los liderazgos sistémicos y en ellos el mejor no conduce sino sintetiza, facilita, define pero en un proceso de creación grupal donde el contexto es tan importante como el texto, donde el mejor es una pieza fundamental del sistema que no depende de él sino que se potencia con el. La nueva organización viral (poner link), sólo entiende de capacidad de red y no de líneas de combate estructuradas.

Para complementar este post leer también La organización vertical y Pep Guardiola, Barcelona y el Liderazgo Viral

Maradona o Messi, entre el liderazgo vertical y el liderazgo viral

Los recursos humanos en la era digital

Toda organización humana adquiere la forma que mejor favorece la ejecución de la tarea asignada.  Para ellas trabajar sus estructuras es fundamental para servir los mercados que se propone atender y lograr los objetivos económicos deseados. Sin embargo es sugestivo que más allá de la vertiginosidad de los cambios que la tecnología ha impreso a la vida de los negocios, aún hoy los organigramas y las estructuras organizacionales siguen respetando un antiguo patrón piramidal y vertical. A medida que se asciende en la escala los espacios son menores, los sueldos son mayores y las decisiones son predominantemente top-down.

El deporte colectivo, el rugby, el básquet y en especial el futbol son ejemplo de organizaciones humanas que han desafiado en su ejecución modelos tan rígidos; desde el Holanda del ´74 pasando por la Holanda del ´78 hasta el Barcelona del 201, los equipos de la NBA o el rugby de las 6 naciones muestran que las estructuras de sus equipos han revolucionado los tradicionales planteos verticales. Las necesidades de éxito han llevado a estas organizaciones a planteos sumamente innovadores de altísima rotación y sorpresa. En ellos las tradicionales descripciones de puestos incluyen permisos de acción que pueden llevar por ejemplo en el futbol a un arquero a ir a cabecear corners, patear tiros libres o penales o a defensores pasar al ataque.

La empresa sigue aun presa de rígidos esquemas que conspiran contra una fuerte evolución en las características del nuevo recurso humano (generación Y)(poner el link al otro post). Las nuevas generaciones nacieron en ámbitos digitales y de redes. No reconocen la verticalidad y el poder como modelo de seguimiento. La transversalidad y la permanente rotación y multiplicidad focal del mundo 2.0 ha condicionado sus estilos laborales. Y allí una generación de más de 40 que sigue atada al viejo esquema defensivo piramidal. Los líderes de hoy deben ser capaces de conversar horizontalmente y al mismo tiempo conservar la asimetría de su función, y digo asimetría y no jerarquía. Su rol es de activador y ya no de conductor, debe catalizar al grupo y no convencerlo. Transmitir autoridad y no órdenes. Hacer más preguntas que bajar líneas ¿Estamos tan seguros de contar con estas competencias en nuestras organizaciones?.

Mientras tanto los diarios siguen discutiendo si Maradona es mejor que Messi….los liderazgos épicos han sucumbido a los liderazgos sistémicos y en ellos el mejor no conduce sino sintetiza, facilita, define pero en un proceso de creación grupal donde el contexto es tan importante como el texto, donde el mejor es una pieza fundamental del sistema que no depende de él sino que se potencia con el. La nueva organización viral (poner link), sólo entiende de capacidad de red y no de líneas de combate estructuradas.

Para complementar este post leer también La organización vertical y Pep Guardiola, Barcelona y el Liderazgo Viral

Pep Guardiola, Barcelona y el Liderazgo Viral

En uno de nuestros posts anteriores hemos abordado la importancia que tiene, en la formación de los líderes, el desarrollo de sus dimensiones física, emocional, mental y po-ética (Entre el viejo liderazgo épico y el nuevo liderazgo integral). En el mismo profundizamos la necesidad de entender el desarrollo de cada una de esas dimensiones en la formación de líderes fuertes físicamente, equilibrados emocionalmente, claros a la hora de pensar e inspiradores y motivadores por una visión y valores compartidos.

La inmadurez evolutiva en estas etapas de desarrollo del liderazgo, combinado con la detención en alguna de las dimensiones antedichas llevará a la formación de líderes que basan su influencia solo en una de las dimensiones. Así un líder preponderantemente corporal, llevará a la organización hacia un esfuerzo sin resuello, dilapidando energía e hipervalorizando el músculo por sobre la emoción, la razón y los valores. De la misma manera un líder emocional privilegiará el temor, la presión, la amenaza, olvidando el cuerpo y la planificación. Tampoco un líder racional llegará muy lejos si sus elaboraciones intelectuales no tienen una base en el esfuerzo y en los sentimientos, siendo solamente una brillante planificación sin capacidad de ejecución. Ninguna de las dimensiones aisladamente logrará un efecto contagioso y viral si no funcionan equilibrada y armónicamente como un todo.  Sólo la integración de las 3 dimensiones alineada con la po-ética  garantizará el despliegue de un desempeño fluido.

Guardiola y el Barcelona, encarnan el modelo de liderazgo viral explicitado. En la majestuosa ejecución de este equipo de trabajo, el esfuerzo físico se funde en un contexto de emociones y sentimientos trabajados bajo una clara estrategia racionalmente diseñada y planeada. Estas dimensiones son encendidas ante el despliegue de la dimensión po-ética que le da el valor de belleza, continuidad, trascendencia, irrenunciable compromiso al estilo, placer en el juego, fidelidad y respeto por el gusto de su audiencia (los clientes). Ver un equipo que fluye en esta sintonía contagia, viraliza, expande su armonía entre sus ejecutores, lo expande al público y genera un impacto estético emocionante que mueve a quien se acerca a querer ser parte. Ser jugador, hincha, admirador, lleva al acto (no impulso) de consumir su arte (producto) a comprarlo, a identificarse con el mismo (camiseta o marca).

Cuando las condiciones del líder son integrales y cuando las organizaciones dan contexto a su despliegue estamos ante una organización con liderazgo viral. Liderazgo que contiene un largo proceso de trabajo en la selección de sus RR HH (la Masia y su cantera de talento joven), el sostén de la filosofía de juego por 4 décadas de técnicos, donde cada nueva generación repite el modelo aprendido viralmente. Quien no quiere este contagio….

El callejón de la empresa vertical

 

Las organizaciones se estructuran según sus modelos de autoridad. La razón de un organigrama es transmitirles a sus empleados el camino que recorren las decisiones en la imprescindible necesidad de tomar decisiones de manera eficiente. Desde este punto de vista, la verticalidad en los modelos de management ha instaurado un léxico organizacional de movimientos predominantemente ascendente o descendente. Obtuve un ascenso, fui promovido, fue removido, pero los movimientos laterales si bien factibles nunca gozaron de buen marketing sino que solamente forman parte de un proceso previo para poder ascender en la escalera organizacional. Este antiguo esquema no ha hecho más que desalentar a las organizaciones creando la falacia de que a medida que uno crece, en las organizaciones hay menos espacios

Hoy es casi impensable pensar una organización con funcionamiento vertical ya que la complejidad de las interacciones han hecho que los liderazgos organizacionales sean situacionales y circunstanciales. El funcionamiento en redes y el trabajo por proyectos conspira contra un modelo vertical donde solo gana más el que más arriba está de la pirámide. Las nuevas generaciones de trabajadores no vienen en formato vertical y encima son digitales. No buscan empleo sino empresas con las que identificarse y en las cuales la rigidez de sus procesos de crecimiento colisiona con su necesidad de libertad (no de tiempo libre). Es imprescindible replantear no solo los modelos organizacionales sino los esquemas de remuneración para que las vetustas empresas verticales no encuentren un callejón sin salida

Atletas Corporativos

La velocidad en las decisiones que los sistemas de comunicación y la tecnología le han impreso a los negocios hacen que hoy más que nunca los ejecutivos tengan que entrenarse como atletas corporativos. Así como las innovaciones han contribuido a que los deportistas de hoy tengan una preparación específica para el cumplimiento de sus objetivos, los gerentes de hoy en día deben estar preparados para un “fixture” que también tiene características extenuantes.

Así y todo, la dimensión corporal solo aparece desde el cuidado personal como una manera de prevenir el stress. Pero, ¿qué es el stress sino la incapacidad para dar respuesta a una demanda que sobrepasa la capacidad efectora del individuo? Para ello nuestros atletas corporativos tendrán que entrenarse en varias dimensiones.

La dimensión corporal que implica un cuidado especial en comidas, ejercicios físicos, horas de descanso que les den la base física para una tarea de altísima exigencia que no se percibe tan claramente porque las pulsaciones y el corazón no son exigidos en una dimensión deportiva sino emocional. Generalmente el directivo no corre en la oficina pero sus pulsaciones vuelan con la ausencia de la fatiga física como protector de su sistema cardiovascular

La dimensión emocional es importante, pues no hay buenas decisiones si los sentimientos no están fuertemente desarrollados. La capacidad emocional es un enorme trabajo de abdominales corporativos que permite postergar las reacciones, sostener altos voltajes anímicos que se puedan metabolizar en pensamientos claros, no reactivos.

La dimensión mental contiene los conocimientos teóricos y la capacidad del individuo para pensar envuelto en la emoción pero sin ser dominado por ella ni asfixiando a esta con racionalizaciones que lo alejen de la realidad.

Finalmente la dimensión po-ética que incluye la capacidad de goce por la belleza, las formas, el arte y la ética, los valores, la trascendencia.

Solamente un líder integral será plenamente capaz de una toma de decisiones equilibradas donde el cuerpo sirva de envase para la combustión de pensamientos que anclados a una fuerte sensibilidad lo conecten intensamente con el mundo en un marco de valores, apreciación de la belleza y de la ética comercial

La comunicación en la era de la incomunicación

La comunicación es una de las mayores capacidades que el hombre haya podido desarrollar aunque poco hemos profundizado en la tremenda precariedad que contiene la comprensión de lo comunicado. En la era de el software y los medios, la multiplicidad de canales no ha logrado resolver el contenido del canal, siendo la interpretación de lo comunicado un capítulo largamente olvidado.

Habitualmente confundimos la forma con la esencia y enviar un mail, un texto o simplemente hablar es largamente confundido con conversar. Dialogar viene de la palabra dia_logos que significa atravesar de sentido la palabra. Ello se logra si entendemos que el individuo aislado es incoherente y que solamente un trabajo de ajuste de nuestras incoherencias en una irrenunciable actitud de entender lo dicho y chequear lo que uno dice permita el mejor de esos ajustes comprensivos.

Somos responsables tanto de lo dicho como de la respuesta que nuestras palabras generan en nuestros interlocutores. Romper con el modelo donde es el otro el que no entiende por comprender que soy responsable de lo no interpretado adecuadamente generará un circulo virtuoso comunicacional que logre el puente de nuestra gran limitación cognitiva.

Todos fuimos Generación Y alguna vez

Últimamente las empresas han comenzado a instalar la Generación Y como uno de los nuevos paradigmas organizacionales. Muchas de ellas han comenzado a flexibilizar sus políticas de RR HH para tentar a esta tan temida generación a adherirse a rutinas de trabajo que hoy parecen cada vez más lejos de lograr el entusiasmo de este grupo de nuevos trabajadores.

La G “Y” aparentemente contiene un nuevo modelo de autoridad que no reconoce la antigüedad, la experiencia y la trayectoria, privilegiando valores como la creatividad, imagen y el presente en contraste con la razón, el trabajo y futuro de las generaciones mayores. Internet ha invertido el flujo del proceso educativo y lo que antes enseñaban los mayores hoy hace que sean los jóvenes quienes enseñan a los adultos. Ante esta revolución, los trabajadores más antiguos perdidos en un caos institucional han renunciado al diálogo esperando que la flexibilidad laboral haga milagros.

La G “Y” es altamente sensible a una autoridad coherente, no es una generación anárquica, demanda una presencia que los mayores no han ocupado. Solamente diálogos inteligentes, sensibles, flexibles pero firmes lograrán recapturar el enorme potencial y talento creativo de este estamento etario.

Las estructuras organizacionales seguirán siendo imprescindibles para el desarrollo de las empresas y de las personas.Es un orden nuevo y no una orden lo que este diálogo debe contener para que esta generación proyecte nuevamente su respeto por una autoridad que definitivamente debe replantear su modelo de relación institucional.